Gościem naszego cyklu #PRT jest Magdalena Raczyńska-Stachowiak . Rekruterka od 2014 roku, z czego do 2015 roku stricte w branży badań klinicznych. Obecnie pracuje jako Senior Manager, Recruitment EMEA w globalnym CRO – Labcorp Drug Development / Fortrea. Od kilku lat zarządza międzynarodowymi zespołami sourcerów / rekruterów, odpowiada za strategie rekrutacyjne na terenie EMA na stanowiska kliniczne w działach dedykowanych do klienta, jak i Full Service.
Doświadczenie w przeprowadzaniu rekrutacji w badaniach klinicznych z pewnością wypracowało u Pani sprawdzone praktyki skutecznych rozmów. Managerowie firm nie zawsze mają podobną wiedzę. W jaki sposób taki manager powinien przygotować się do rozmowy? Od czego zacząć?
Zacznę od rzeczy, która może wydawać się trywialna, ale z doświadczenia wiem, że bez tego każda rekrutacja będzie bardzo uciążliwa dla wszystkich zaangażowanych stron. Każdy Hiring Manager – niezależnie od tego, jak często zatrudnia – musi zrozumieć, że zespół rekrutacyjny nie jest jego wrogiem, a sukces rekrutacji w dużej mierze zależy też od niego samego. Sourcer/Rekruter mają ten sam cel, co Manager – zatrudnić na dane stanowisko jak najlepszą osobę w możliwie jak najkrótszym czasie. Niestety brak świadomości, jakie są realia rynku, oznacza, że Manager często oczekuje w ciągu tygodnia pięciu CV kandydatów spełniających wszystkie założone przez niego kryteria, podczas gdy Rekrutacja nie jest w stanie spełnić tych oczekiwań.
Pierwszym krokiem w procesie rekrutacyjnym powinna być więc rozmowa Managera z członkami zespołu rekrutacyjnego, którzy będą go wspierać. W trakcie takiego spotkania Rekruter powinien ustalić wszystkie kluczowe informacje dotyczące oczekiwań wobec kandydatów, zakres obowiązków, jak i uzgodnić jak będzie wyglądał proces rekrutacyjny. Managerowie często traktują tę rozmowę jako zbędną, czują, że tracą czas – to błąd! Od tego co zostanie (lub nie) wówczas ustalone zależy, jak szybki i płynny będzie cały proces. Często nie są to łatwe rozmowy. Managerowie udzielają np. następujących informacji: „Potrzebuję trzech CRA II w Warszawie z doświadczeniem w onkologii, najlepiej od przyszłego miesiąca”. Taką wiadomość można uznać za wystarczającą wyłącznie wtedy, gdy Manager i Rekrutacja pracują ze sobą na co dzień, znają już wszystkie pozostałe szczegóły, mają ustaloną ścieżkę komunikacji, oczekiwania itp. Jeśli to nie jest jedna z tych sytuacji, Manager musi być przygodowany na odpowiedzenie na wiele innych pytań, m.in.:
- jakie dokładnie doświadczenie jest oczekiwane? Ile lat samodzielnego monitorowania jest rozumiane jako CRA II? Ile czasu kandydat musiał już spędzić w onkologii?
- czy Manager jest otwarty na mniej doświadczone osoby?
- jak wygląda zespół, do którego nowe osoby dołączą? Ile jest w nim osób? Jaki jest poziom ich doświadczenia? Czy nowa osoba będzie miała przypisanego mentora („buddy’ego”) w zespole? Czy zespół spotyka się regularnie w biurze?
- jaki jest przewidywany workload – jaka jest oczekiwana liczba dni w ośrodku na miesiąc? Do ilu protokołów będzie przypisany CRA? Czy będzie miał wsparcie administracyjne?
- ile etapów będzie miał proces rekrutacyjny? Kto będzie przeprowadzał rozmowy kwalifikacyjne? Jak często Rekruter będzie się kontaktował z Managerem? Do kogo kierować ewentualne pytania?
- i wiele innych.
Jeśli pierwszy raz rekrutujemy na dane stanowisko lub planowana jest długofalowa rekrutacja – może stworzenie lub powiększenie zespołu – przed rozmową warto, żeby Manager poprosił o market mapping.
Rekrutacja to także market mapping. Dlaczego jest to ważny element tego procesu?
Jest to zbiór informacji o tym, jak wygląda pula kandydatów na dane stanowisko – gdzie są rozmieszczeni (miasta/regiony), jaki mają poziom doświadczenia, jak często zmieniają pracę, w jakich firmach jest ich najwięcej, na ile rynek jest responsywny itd. Jest to bardzo istotny element, którego nie należy lekceważyć. Poprawnie zrobiony market mapping udzieli Managerowi informacji gdzie „łatwiej” będzie zatrudnić odpowiednich pracowników, a gdzie będzie to (z różnych wzglęgów) utrudnione.
Przykład – Manager chce rozwinąć zespół przedstawicieli handlowych w miejscowości X i oczekuje, że będą to osoby już z doświadczeniem w branży farmaceutycznej. Po zapoznaniu się z market mappingiem zobaczy jednak, że takich osób tam prawie nie ma, ponieważ w okolicy do tego pory nie było takiego zapotrzebowania. Są przedstawiciele handlowi, ale z innych branż. W przypadku doświadczenia w farmacji lepiej skupić się na mieście Y, gdzie jest ich więcej, lub przygotować się na konieczność przeszkolenia od zera przedstawicieli w mieście X. Market mapping ma więc uświadomić zarówno Managerowi, jak i Sourcerowi, jakie są realia rynku.
Obecnie dominuje tzw. rynek pracownika, w związku z czym kandydaci robią głęboki research o pracy w danej firmie. Zatem jak firma powinna zaprezentować się przed potencjalnym pracownikiem, aby wzbudzić jego zainteresowanie?
Rzeczywiście, w badaniach klinicznych nadal panuje „rynek pracownika”. Firmy coraz bardziej zdają sobie sprawę z tego, jak ważny jest Employer Branding (EB), Recruitment Marketing itp. Managerom często wydaje się, że to nie leży w ich zakresie obowiązków. Błąd! Nawet najlepszy zespół EB i najbardziej doświadczony rekruter nie pomogą, jeśli Manager się nie zaangażuje. Nie mówię tu tylko o zaangażowaniu na rozmowie rekrutacyjnej, które jest oczywiście szalenie ważne, ale o zaangażowaniu i marce własnej na co dzień.
Pytanie, na które radykalna większość Managerów nie jest przygotowana, nawet przy częstej rekrutacji, to: „Dlaczego kandydat powinien dołączyć właśnie do Twojego zespołu?”. W tym momencie najczęściej następuje cisza. Odpowiedź: „Bo potrzebujemy ludzi” nie wystarczy – kandydata to nie interesuje. Skoro wykonuje podobne obowiązki w swojej aktualnej firmie, dlaczego ma przejść do nas? Pieniądze są dużą motywacją, ale nie zawsze. Spójny wizerunek firmy na rynku również. Na co kandydaci naprawdę zwracają uwagę, to opinia „z wewnątrz”. W branży tak wąskiej, jak badania kliniczne, specjaliści się dobrze znają, istnieją zamknięte fora, gdzie pojawiają się opinie o pracodawcach itd. Sytuacje, kiedy kandydat zgłasza się do procesu rekrutacyjnego lub z niego wycofuje ze względu na to z kim lub w czyim zespole miałby pracować, wcale nie są jednostkowe.
W szerszej perspektywie Manager powinien umieć zaprezentować siebie, swój zespół oraz (bez nadmiernych obietnic) realne perspektywy rozwoju w zespole/firmie dla kandydata i to, co zyska on na tym, że do nas dołączy. Zrozumienie motywacji kandydata do zmiany (ucieka „od” czy „do” pracodawcy? Dlaczego?) jest kluczowe, aby zatrudnić właściwą osobę na właściwe miejsce.
Jeżeli Manager rekrutuje kandydatów na stanowisko juniorskie w badaniach klinicznych, to na jakie cechy powinien zwrócić szczególną uwagę? Zapał do nauki, a może umiejętność szybkiego uczenia się?
Obie te cechy są bardzo ważne. Problem w tym, że prawie wszyscy kandydaci na stanowiska entry level szybko i chętnie się uczą, mają dużą motywację do pracy. W takiej sytuacji warto zwrócić uwagę na to, co kandydat robił w międzyczasie, w trakcie studiów. Może był zaangażowany w koło studenckie, wolontariaty, staże, konferencje naukowe? A może pracował w trakcie studiów, nawet w miejscu bez związku z branżą, np. w kawiarni? Takie informacje dużo mówią o tym, na ile dana osoba musiała już zarządzać czasem, priorytetami, może i zespołem. Wówczas przy pomocy tzw. competency-based questions Manager dowie się więcej o dotychczasowych doświadczeniach kandydata, pozna lepiej jego charakter i oceni, na ile nabyte przez niego umiejętności będą pomocne w nowej roli.
Zobacz także: „Jak powinna wyglądać rekrutacja do badań klinicznych według rekrutera – #pharma_recruitments_talk x Anna Luty„
